Dan Pink on the surprising science of motivation

Pidato Daniel H. Pink tentang Drive yang menggoncang keyakinan umum di dunia bisnis. Simak video ini atau baca transkrip lengkapnya bila koneksi anda lambat.

Saya perlu membuat pengakuan selagi kita masih di awal Dua puluhan tahun lalu saya melakukan sesuatu yang saya sesali sesuatu yang tidak bisa dibanggakan sesuatu yang saya harap orang lain tak pernah tahu tapi di sini saya merasa berkewajiban untuk mengakuinya (Tawa) Di akhir tahun 80-an karena kesembronoan masa muda saya kuliah di fakultas hukum. (Tawa)

Kini, di Amerika, Sarjana Hukum adalah gelar profesional Anda ambil gelar sarjana dulu, baru kemudian masuk fakultas hukum Dan ketika saya kuliah di fakultas hukum, saya tidak begitu berprestasi. Secara halus, bisa dibilang saya tidak terlalu berprestasi. Saya bahkan masuk dalam kelompok lulusan di angkatan saya yang memungkinkan kelompok lainnya jadi 90% terbaik (Tawa) Terima kasih. Saya tak pernah jadi praktisi hukum sehari pun seumur hidupku. Karena memang tak akan diijinkan. (Tawa)

Tapi hari ini, meski ditentang oleh akal sehat saya, meski sudah dilarang oleh istri saya sendiri, Saya ingin coba mengasah kembali ketrampilan saya di bidang hukum, entah seberapa yang tersisa. Saya tak akan bercerita pada anda. Saya ingin membuat sebuah argumen hukum. Saya ingin membuat argumen pragmatis, berdasar bukti-bukti, bahkan bisa dibilang sebagai argumen ala pengacara, tentang perlunya memikirkan kembali cara kita menjalankan bisnis.

Jadi, bapak-bapak dan ibu-ibu juri, lihatlah ini. Ini namanya teka-teki lilin. Beberapa dari anda mungkin sudah pernah melihatnya. Ini diciptakan tahun 1945 oleh seorang psikolog bernama Karl Duncker. Karl Duncker menciptakan eksperimen ini yang lalu dipakai di berbagai macam eksperimen di bidang ilmu perilaku. Begini cara kerjanya. Misalkan saya yang jadi ilmuwannya. Saya bawa anda ke sebuah ruangan. Saya beri anda sebuah lilin, beberapa paku payung, dan korek api. Dan saya katakan pada anda, “Tugas anda adalah menempelkan lilinnya ke tembok tapi tetesannya tak boleh jatuh ke meja. “Apa yang akan anda lakukan?

Banyak orang mulai mencoba untuk memaku lilinnya ke tembok. Tidak berhasil. Seseorang, beberapa orang, dan saya melihat seseorang sepertinya memperagakannya di sini. Beberapa orang memiliki ide bagus dimana mereka menyalakan korek apinya, melelehkan sisi samping lilinnya, mencoba menempelkannya ke tembok. Ide yang mengagumkan. Tapi tidak berhasil. Dan akhirnya, setelah 5 atau 10 menit, kebanyakan orang menemukan jawabannya, yang dapat anda lihat di sini. Kuncinya adalah dengan mengatasi apa yang dinamakan ‘ketetapan fungsi’ Anda melihat kotak itu dan hanya melihatnya sebagai wadah untuk paku-paku. Tapi kotak itu juga dapat memiliki fungsi lain, sebagai penyangga lilin. Teka-teki lilin.

Sekarang saya ingin bercerita tentang sebuah eksperimen yang memakai teka-teki lilin, dilakukan oleh ilmuwan bernama Sam Glucksberg, yang kini di Universitas Princeton di AS. Eksperimen ini menunjukkan kekuatan insentif. Begini eksperimennya. Ia mengumpulkan para peserta. Lalu berkata, “saya akan ukur seberapa cepat anda bisa pecahkan teka-teki ini.” Pada satu grup ia berkata, Saya akan ukur kecepatan anda untuk menentukan standar, berapa rata-rata waktu yang biasa diperlukan untuk menyelesaikan teka-teki semacam ini.

Pada grup kedua ia menawarkan hadiah. Katanya, “Jika anda berada di 25 persen waktu tercepat anda akan mendapat lima dollar. Jika anda menjadi yang tercepat dari semua peserta hari ini anda mendapat 20 dollar.” Eksperimen ini dilakukan beberapa tahun lalu. Jika kita perhitungkan inflasi, jumlah uang itu cukup besar untuk tugas yang hanya perlu beberapa menit saja. Penambah motivasi yang bagus.

Pertanyaannya: Seberapa cepat grup kedua ini memecahkan teka-teki itu? Jawabannya: Rata-rata mereka memerlukan tiga setengah menit lebih lama. Tiga setengah menit lebih lama. Ini tak masuk akal bukan? Maksud saya, saya ini orang Amerika. Saya menganut pasar bebas. Jadi bukan itu yang seharusnya terjadi, bukan? (Tawa) Kalau anda ingin orang bekerja lebih baik, anda beri mereka imbalan, bukan? Bonus, komisi, reality show mereka sendiri. Beri mereka insentif. Begitu cara bisnis bekerja. Tapi itu tidak terjadi di sini. Anda memberi insentif yang dibuat untuk mempertajam pikiran dan mempercepat kreativitas. Yang terjadi malah kebalikannya. Insentif menumpulkan pikiran dan menghambat kreativitas.

Dan yang menarik dari eksperimen ini adalah bahwa ini bukanlah perkecualian. Eksperimennya telah diulang berkali-kali berulang kali, selama hampir 40 tahun. Motivator bersyarat ini, kalau anda lakukan ini, anda akan dapat itu, efektif pada kondisi tertentu. Tapi untuk banyak jenis pekerjaan, motivator itu sebenarnya tidak berguna, atau seringkali malah merugikan. Ini adalah salah satu penemuan yang paling meyakinkan dalam ilmu sosial. Dan juga salah satu yang paling diabaikan.

Saya telah menghabiskan dua tahun terakhir mempelajari ilmu motivasi manusia. Terutama dinamika motivator dari luar dan motivator dari dalam. Dan percayalah, keduanya sangat berbeda. Jika anda mengamati ilmu di bidang ini, ada kesenjangan antara apa yang diketahui secara ilmiah dan apa yang dilakukan pelaku bisnis. Dan yang mengkhawatirkan di sini adalah sistem kerja bisnis kita – yaitu kumpulan asumsi dan protokol yang mendasari bisnis kita, bagaimana kita memotivasi orang, bagaimana kita memanfaatkan SDM kita – semuanya dibangun berdasarkan motivator dari luar, berdasarkan permen dan cambuk. Itu tak jadi masalah untuk berbagai macam pekerjaan abad ke 20. Tapi untuk pekerjaan di abad ke 21, pendekatan seperti mesin, dengan hadiah dan hukuman macam itu tak berfungsi, lebih sering gagal, dan seringkali merugikan. Akan saya tunjukkan apa yang saya maksud.

Jadi Glucksberg melakukan eksperimen lain yang mirip, di mana ia menyajikan teka-tekinya dengan sedikit berbeda, seperti di gambar ini. Oke? Pasang lilinnya ke tembok tapi tetesannya tak boleh jatuh ke meja. Aturannya sama. Kamu: kecepatanmu diukur untuk standar. Kamu: kami beri insentif. Apa yang terjadi kali ini? Kali ini, grup yang diberi insentif menang telak atas grup lainnya. Kenapa? Karena kalau paku payungnya di luar kotak memang lebih gampang kan? (Tawa)

Jadi hadiah memang sangat efektif untuk tugas-tugas macam itu, yang memiliki aturan yang sederhana dan tujuan yang jelas. yang harus dicapai. Hadiah, berdasarkan sifatnya mempersempit fokus kita, mengkonsentrasikan pikiran. Itu sebabnya hadiah efektif di banyak kondisi. Jadi, untuk tugas-tugas macam ini, dengan fokus yang sempit, di mana tujuannya jelas terlihat dan kita bisa melesat ke arahnya, hadiah sangatlah efektif. Tapi untuk teka-teki lilin yang asli, anda tak ingin melihatnya begini. Jawabannya bukan di sini. Jawabannya ada di sekeliling kita. Anda ingin mengamati sekitar anda. Hadiah sebenarnya mempersempit fokus kita dan membatasi peluang yang dapat diraih.

Akan saya ungkapkan mengapa ini begitu penting. Di Eropa barat, di banyak bagian dari Asia, di Amerika utara, di Australia, para pekerja kerah putih makin sedikit melakukan pekerjaan macam ini, dan lebih banyak pekerjaan macam ini. Pekerjaan rutin yang berdasar aturan dan menggunakan otak kiri, beberapa jenis akuntansi, beberapa jenis analisis keuangan, beberapa jenis pemrograman komputer, jadi makin mudah untuk di-outsource, relatif mudah dibuat otomatis. Software bisa melakukannya lebih cepat. Penyedia layanan dari seluruh dunia bisa melakukannya dengan lebih murah. Jadi lebih penting jenis ketrampilan yang menggunakan otak kanan ketrampilan kreatif dan konseptual.

Bayangkan pekerjaan anda sendiri. Bayangkan pekerjaan anda sendiri. Apakah masalah yang anda hadapi, atau bahkan masalah yang sedang kita perbincangkan di sini, adalah masalah macam itu — apa masalah itu memiliki aturan yang jelas, dan satu jawaban saja? Tidak. Aturan-aturannya misterius. Jawabannya, kalau pun ada, mengejutkan dan tidak gamblang. Semua orang di ruangan ini berhadapan dengan versi masing-masing dari teka-teki lilin. Dan untuk teka-teki lilin jenis apa pun di bidang apa pun, hadiah ‘jika..-maka..’ tersebut, prinsip-prinsip yang mendasari begitu banyak dari bisnis-bisnis kita, tidak efektif.

Nah, maksudku, ini membuatku gemas. Dan ini bukan — begini.. Ini bukan cuma perasaan. Oke? Saya ini pengacara. Saya tidak percaya pada perasaan. Ini juga bukan filosofi. Saya ini orang Amerika. Saya tidak percaya pada filosofi. (Tawa) Ini adalah fakta. Atau, seperti yang biasa dikatakan di kota saya Washington D.C., sebuah fakta yang benar. (Tawa) (Tepuk tangan) Ijinkan saya memberikan sebuah contoh. Ijinkan saya mengajukan sebuah bukti di sini. Karena saya tidak sedang bercerita. Saya membuat argumen hukum.

Bapak dan ibu juri, ini bukti-buktinya: Dan Ariely, salah satu ekonom besar di masa ini, beliau dan tiga rekannya, melakukan studi pada beberapa mahasiswa MIT. Mereka memberi mahasiswa MIT itu beberapa permainan. Permainan yang melibatkan kreativitas, dan kemampuan motorik, dan konsentrasi. dan ia menawari mereka, kalau berprestasi, tiga tingkatan hadiah. Hadiah kecil, hadiah sedang, hadiah besar. Oke? Kalau prestasinya besar, hadiahnya besar, begitu seterusnya. Apa yang terjadi? Selama permainannya memerlukan ketrampilan mekanis saja bonus memiliki efek seperti yang diharapkan: makin besar bayarannya, makin baik prestasinya. Oke? Tapi begitu permainannya membutuhkan sedikit saja kemampuan nalar, hadiah yang lebih besar menyebabkan makin turunnya prestasi.

Lalu mereka berkata, “Baiklah, mari kita lihat kalau ada bias budaya di sini. Ayo kita ke Madurai, India, dan kita uji asumsi ini.” Standar hidup di sana lebih rendah. Di Madurai, hadiah yang sedang-sedang saja di Amerika utara, lebih terasa bermakna di sana. Aturannya sama. Beberapa permainan, tiga tingkatan hadiah. Apa yang terjadi? Mereka yang ditawari hadiah tingkat sedang tidak lebih berprestasi dibanding yang ditawari hadiah kecil. Tapi kali ini, peserta yang ditawari hadiah terbesar, menghasilkan prestasi yang paling buruk. Pada delapan dari sembilan tugas yang diteliti di tiga eksperimen, Hadiah yang makin besar menyebabkan prestasi yang memburuk.

Jangan-jangan ini semacam konspirasi sosialis untuk mengaduk emosi kita? Bukan. Mereka itu ekonom dari MIT, dari Carnegie Mellon, dari Universitas Chicago. Dan tahukah anda siapa yang membiayai penelitian ini? Bank Sentral Amerika Serikat. Itu pengamatan dari orang Amerika.

Mari kita menyeberang samudera ke Fakultas Ekonomi Universitas London. LSE, London School of Economics. Sekolah yang menelurkan 11 penerima hadiah Nobel bidang ekonomi. Tempat belajar para pemikir ekonomi besar seperti George Soros, dan Friedrich Hayek, dan Mick Jagger. (Tawa) Bulan lalu, baru bulan lalu, ekonom di LSE mempelajari 51 penelitian tentang sistem bonus atas prestasi, dalam perusahaan-perusahaan. Dan ini kesimpulan ilmuwan LSE itu, “Kami menemukan bahwa insentif keuangan dapat memberi dampak negatif pada kinerja secara umum.”

Ada kesenjangan antara apa yang diketahui secara ilmiah dan apa yang dilakukan pelaku bisnis. Dan yang mengkhawatirkan, saat kita berdiri di sini di antara puing puing dari keruntuhan ekonomi, ada terlalu banyak organisasi yang membuat keputusan mereka aturan mereka tentang bakat dan manusia, yang didasarkan pada asumsi yang ketinggalan jaman, tidak cermat, dan berakar lebih pada legenda daripada ilmu. Dan jika kita benar-benar ingin keluar dari kekacauan ekonomi ini, dan jika kita sungguh menginginkan kinerja yang tinggi untuk pekerjaan-pekerjaan abad ke 21, solusinya bukanlah dengan melakukan lebih banyak kesalahan. Memikat orang dengan permen yang lebih manis. atau mengancam dengan cambuk yang lebih besar. Kita perlu pendekatan yang sama sekali baru.

Dan kabar baiknya adalah bahwa para ilmuwan yang selama ini mempelajari motivasi, telah memberi kita pendekatan baru. Pendekatan ini dibangun berdasar motivasi dari dalam. Berdasar keinginan untuk melakukan sesuatu karena memang penting, karena kita menyukainya, karena memang menarik, karena hal itu adalah bagian dari sesuatu yang penting. Dan menurut saya, sistem operasi baru untuk bisnis itu digerakkan oleh tiga unsur: kemandirian, kepakaran, dan tujuan. Kemandirian, keinginan untuk menakhodai hidup kita sendiri. Kepakaran, hasrat untuk menjadi semakin ahli di bidang yang penting. Tujuan, kerinduan untuk melakukan apa yang kita lakukan demi kepentingan sesuatu yang lebih besar dari diri kita. Itu adalah batu penyusun dari sistem operasi yang sama sekali baru untuk dunia usaha kita.

Hari ini saya hanya ingin membahas kemandirian. Pada abad ke-20, kita menemukan ide tentang manajemen. Manajemen tidak timbul dari alam. Manajemen itu seperti — yang jelas bukan pohon. Lebih mirip pesawat televisi. Oke? Jadi ada yang menemukannya. Dan bukan berarti bahwa itu akan berfungsi selamanya. Manajemen itu bagus. Pengertian tradisional tentang manajemen itu bagus kalau yang anda inginkan adalah kepatuhan. Tapi kalau anda ingin keterlibatan, maka kemandirian akan lebih efektif.

Ijinkan saya memberi beberapa contoh gagasan radikal tentang kemandirian Arti gagasan ini adalah — anda mungkin jarang melihatnya tapi anda tengah melihat geliat awal dari sesuatu yang sangat menarik. Karena artinya adalah menggaji orang secara layak dan adil, tentunya. Supaya uang tak lagi jadi masalah. Lalu memberi karyawan otonomi seluas-luasnya. Ijinkan saya memberi beberapa contoh.

Berapa orang pernah mendengar tentang perusahaan Atlassian? Sepertinya kurang dari setengah. (Tawa) Atlassian adalah sebuah perusahaan software Australia. Dan mereka melakukan sesuatu yang sangat keren. Beberapa kali dalam setahun mereka menyuruh insinyur-insinyur mereka, “Pergilah dan kerjakan apa yang kamu mau untuk 24 jam ke depan, asal itu bukan bagian dari pekerjaan rutinmu. Kerjakan apa saja yang kalian mau.” Jadi para insinyur memanfaatkan waktu itu untuk menghasilkan revisi kode yang keren, atau hack yang elegan. Lalu mereka presentasikan semua hal yang telah dihasilkan pada rekan-rekan mereka, pada seluruh perusahaan, dalam sebuah pertemuan santai yang dihadiri semua orang di sore hari. Lalu, seperti layaknya orang Australia, semua orang minum bir.

Mereka menamainya hari-hari FedEx. Kenapa? Karena anda harus mendatangkan sesuatu dalam semalam. Itu bagus. Tidak buruk. Meski sangat melanggar merk dagang. Tapi lumayan kreatif. (Tawa) Satu hari yang penuh kemandirian itu telah menghasilkan begitu banyak perbaikan software yang tanpa itu mungkin tak pernah ada.

Dan sistem ini begitu efektifnya sehingga Atlassian meningkatkannya menjadi 20 Persen Waktu. Seperti sistem terkenal yang dipakai di Google. Di mana para insinyur dapat bekerja, menghabiskan 20 persen waktu mereka mengerjakan apa pun yang mereka mau. Mereka memiliki otonomi terhadap waktu mereka, tugas-tugas mereka, tim mereka, teknik mereka. Tingkat otonomi yang radikal. Dan di Google, mungkin banyak yang sudah tahu, sekitar setengah dari produk-produk baru setiap tahunnya dilahirkan dalam 20 Persen Waktu itu. Produk seperti Gmail, Orkut, Google News.

Ijinkan saya memberi contoh yang lebih radikal lagi. Yang dinamakan Lingkungan Kerja Berbasis Keluaran Alias LKBK. Diciptakan oleh dua konsultan Amerika, diterapkan di sekitar selusin perusahaan di Amerika Utara. Dalam LKBK, karyawan tak punya jadwal. Mereka datang kapan saja mereka mau. Mereka tak harus ada di kantor pada jam-jam tertentu, atau jam berapa pun. Mereka hanya diharuskan untuk menyelesaikan pekerjaannya. Bagaimana melakukannya, kapan dilakukan, di mana melakukannya, semua terserah mereka. Rapat di lingkungan kerja ini tidak wajib.

Apa dampaknya? Hampir di seluruh perusahaan, produktivitas meningkat, karyawan jadi lebih melibatkan diri, kepuasan karyawan meningkat, yang pindah makin sedikit. Kemandirian, kepakaran, dan tujuan, Ini adalah batu penyusun dari sebuah cara baru untuk bekerja. Mungkin di antara anda ada yang melihat ini dan berkata, “Hmm, kedengarannya bagus. Tapi terlalu muluk.” Dan saya katakan, “Nggak. Saya punya bukti.”

Pertengahan 1990-an, Microsoft memulai sebuah ensiklopedi bernama Encarta. Mereka sudah memberi semua insentif yang tepat. Semua insentif yang tepat. Mereka membayar para profesional untuk menulis dan mengedit ribuan artikel. Manajer yang dibayar tinggi mengawasi seluruh proyek ini untuk memastikan agar penyelesaian sesuai anggaran dan jadwal. Beberapa tahun kemudian sebuah ensiklopedi lain mulai dibuat. Dengan model lain, iya kan? Lakukan demi kesenangan. Tak ada yang dibayar satu sen, satu Euro, atau satu Yen. Lakukan karena kamu suka melakukannya.

Nah jika anda telah, 10 tahun lalu saja, telah menemui seorang ekonom, di mana pun, dan bilang, “Hey, saya punya dua model berbeda untuk membuat ensiklopedi. Kalau kita adu kedua model ini, mana yang menang?” 10 tahun lalu anda tak akan menemukan satu ekonom waras di mana pun di planet Bumi, yang akan menjagokan model Wikipedia.

Ini adalah pertempuran terbesar kedua pendekatan tadi. Setara dengan laga Ali-Frazier di dunia motivasi. Iya kan? Inilah Thrilla’ in Manila (judul laga Ali-Frazier di Filipina). Oke? Motivasi dari dalam lawan motivasi dari luar. Kemandirian, kepakaran dan tujuan, lawan permen dan cambuk. Dan siapa yang menang? Motivasi dari dalam, kemandirian, kepakaran, dan tujuan menang KO. Ijinkan saya menyelesaikan.

Ada kesenjangan antara yang pengetahuan ilmiah dan perilaku dunia bisnis. Dan inilah yang diketahui secara ilmiah. Satu: Hadiah-hadiah dari abad ke 20, Motivator yang kita kira adalah bagian alami dari bisnis, memang efektif, tapi ternyata hanya untuk sedikit kasus saja. Dua: Hadiah-hadiah ‘jika..-maka..’ seringkali menghancurkan kreativitas. Tiga: Rahasia dari prestasi tinggi bukanlah hadiah dan hukuman, tapi motivasi dari dalam yang tidak terlihat. Motivasi untuk bertindak karena kita menginginkannya. Motivasi untuk melakukan sesuatu karena itu penting.

Dan inilah bagian terbaiknya. Inilah bagian terbaiknya. Kita sudah tahu sekarang. Ilmu telah membenarkan apa yang kita ketahui dalam hati kita. Jadi, kalau kita perbaiki kesenjangan ini antara apa yang diketahui secara ilmiah dan yang dilakukan dunia bisnis, jika kita membawa motivasi, pengertian tentang motivasi ke abad 21, jika kita melewati ideologi malas dan berbahaya ini ideologi permen dan cambuk kita bisa menguatkan dunia usaha kita, kita bisa memecahkan banyak macam teka-teki lilin, dan barangkali, barangkali, barangkali kita bisa mengubah dunia. Sekian pledoi saya. (Tepuk tangan)

One thought on “Dan Pink on the surprising science of motivation

  1. Pingback: Faktanya, Uang itu Menumpulkan Kreativitas | bukik ideas

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s